Depuis le 1^er septembre 2023, les premières conséquences visibles de la réforme des retraites se déploient mettant en œuvre 3 évolutions majeures :

• Le relèvement de l’âge de départ à la retraite
• L’allongement de la durée de cotisation 
• Le renforcement de la prise en compte de la pénibilité

Ces changements suscitent bien des interrogations de la part des salariés et des entreprises qui doivent, les uns comme les autres, intégrer les nouvelles dispositions et en anticiper les impacts.

Ces impacts potentiels, quels sont-ils ?

• Il est évident que le recul de l’âge de la retraite nécessite de repenser la Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels. GEPP et GEPC : combien de salariés sont concernés au sein de mon entreprise, et à quelles échéances ? Quelles conséquences sur vos programmes et mesures de départs, vos plans de recrutements et de mobilité, votre gestion prévisionnelle des compétences et des carrières ?

• L’allongement de la durée de cotisations aura de facto des conséquences sur vos coûts sociaux : quels effets sur les rémunérations, quelles évolutions pour votre masse salariale ?

• Le niveau de gestion, d’information et d’accompagnement mérite également d’être reconsidéré : Comment accompagner ce changement ? Quels sont les sources et les moyens d’information fiables à disposition ? Quel processus pour gérer toutes les situations qui se présentent ?

Comment orienter le dialogue social sur la réforme des retraites dans votre entreprise ? Le dialogue social a été certes bien secoué par ce sujet. Cependant, la mise en œuvre de ces nouvelles dispositions invite les partenaires à se retrouver pour travailler concrètement sur ces thèmes. Comment intégrer ces changements dans vos négociations à venir ?

Ce sont là autant de questions, de thèmes de travail, de temps d’information, d’échanges et de négociations qui peuvent s’avérer une opportunité pour revisiter votre politique et votre stratégie RH, un atout aussi pour renforcer votre image de marque employeur !

Les évolutions du marché du travail se sont trouvées largement amplifiées par la crise sanitaire du coronavirus. Aujourd’hui encore, les travailleurs sont en quête de sens dans leur activité professionnelle, conduisant un nombre toujours plus important de salariés à engager une reconversion professionnelle.

La pandémie, un amplificateur fort de l’évolution du marché du travail

Pendant de longs mois, la France, comme toutes les autres économies, a été perturbée et même parfois mise à l’arrêt par la crise du coronavirus. Les confinements, couvre-feux et autres protocoles sanitaires ont impacté plus ou moins directement tous les métiers, tous les secteurs d’activité. On se souvient des débats vifs entourant la définition des « métiers essentiels » et de ceux qui ne l’étaient pas. On se souvient de la généralisation du télétravail, qui a permis à un grand nombre de salariés de prendre du recul face à une organisation pyramidale des entreprises. Enfin, la distanciation sociale imposée par la situation a imposé à chacune et à chacun de longs moments de réflexion et de projection. Quel avenir pour mon métier dans un monde en pleine transformation ? Quel sens donner à mon activité professionnelle dans les années à venir ?

En d’autres termes, la pandémie a renforcé une prise de conscience, plus qu’elle ne l’a initiée. Mais cette amplification se révèle aujourd’hui durable et structurelle.

Vouloir changer de métier : une voie de plus en plus plébiscitée par les actifs

France Compétences analyse ainsi que « la crise actuelle joue un rôle d’accélérateur de questionnements sur le sens et les conditions d’exercice de son activité ». En décembre 2021, le baromètre d’Elabe réalisé pour l’Unedic soulignait alors que plus d’un actif sur deux (58 %) nourrissait un projet de changement de vie professionnelle. Et quand ces actifs sont interrogés par l’institut de sondage BVA pour expliquer ces ambitions de reconversion, ils évoquent :

• La pression devenue trop importante (20 %) ;
• Les questions salariales et les insatisfactions de leur rémunération (22 %) ;
• Les conditions de travail (23 %) ;
• … 

Mais l’explication, concentrant le plus grand nombre de réponses, reste la « perte de sens ». Pour plus d’un français sur 4 en reconversion professionnelle (27 %), cette perte de sens est à l’origine de cette envie de changement.

Le sens du travail, révélateur d’une nouvelle ère pour le marché de l’emploi ?

Cette perte de sens ne prend pas les mêmes formes pour tous les salariés. Du côté des salariés les moins qualifiés, la dégradation des conditions de travail et de rémunération conduit un grand nombre d’actifs à considérer qu’ils ne sont pas assez reconnus et/ou payés. Cette prise de conscience se double d’un refus de la précarité, impliquant de trouver une « nouvelle voie ». Pour les salariés plus intégrés, la dégradation résulte davantage de l’émergence d’un nouveau type de management. Plus agile pour l’entreprise, ce dernier tend à déresponsabiliser les acteurs concernés, qui veulent retrouver du sens à leur activité professionnelle.

Si cette tendance s’est amplifiée avec le Covid-19, elle se trouve également renforcée par l’évolution structurelle du marché de l’emploi. C’est ce que soulignait, en 2022, le sociologue spécialiste de l’organisation du travail, M Pascal Ughetto :

« la crise sanitaire amplifie un mouvement de bascule qui à l’origine en est indépendant et qui s’accélère avec la diminution du chômage : le renversement du rapport de force entre employeurs et salariés, ces derniers ayant beaucoup plus la possibilité de faire valoir leurs prétentions ».

Comment s’engager concrètement dans un projet de reconversion professionnelle ?

Avec 470.000 salariés en CDI ayant démissionné (+ 20 % par rapport à la situation d’avant-crise sanitaire au dernier trimestre 2019), le premier trimestre 2022 conforte cette tendance de la « Grande démission ». Les actifs, souhaitant initier leur réorientation professionnelle, disposent alors de multiples outils et dispositifs : le compte personnel de formation (CPF), le projet de transition professionnelle, le bilan de compétences, la validation des acquis de l’expérience (VAE)…

En quête de sens, ces actifs porteurs d’un nouveau projet professionnel doivent donc non seulement mûrir ce dernier (identifier les compétences nécessaires, évaluer les opportunités possibles…) mais aussi choisir le meilleur dispositif et utiliser les outils les plus adaptés pour parvenir à leurs fins. D’autant plus que tous les projets de reconversion professionnelle ne conduisent pas à changer d’entreprise mais bien à changer de mission, de métier.

Aussi doivent-ils être accompagnés par des experts reconnus, qui les aideront à baliser leur parcours de formation et/ou de reconversion. C’est toute la mission de BetterWay RH, dont l’expertise repose avant tout sur le dialogue et la compréhension des besoins de tous les acteurs.

Temps fort du dialogue social en entreprise, les négociations annuelles obligatoires (NAO) constituent un enjeu clé pour les partenaires sociaux. Connaître les règles encadrant ces NAO ne suffit pas, encore faut-il s’efforcer de bien les anticiper et les préparer. Quelle sera votre stratégie pour les NAO à venir ?

Les négociations annuelles obligatoires (NAO) : ce que vous devez retenir !

Définies et encadrées par le Code du Travail, on devrait désormais plutôt parler de la Négociation Obligatoire, depuis la réforme de la loi Rebsamen et des ordonnances Macron, qui l’ont profondément réorganisé. En résumé :

Les négociations obligatoires (les ex « NAO ») concernent toutes les entreprises de droit privé, dans lesquelles sont constitué(es) une ou plusieurs sections syndicales. Pour pouvoir conduire ces NAO, l’entreprise doit compter au minimum un délégué syndical, sont donc concernées obligatoirement les entreprises de plus de 50 salariés.

Cependant, pour les TPE de moins de 50 salariés, dépourvues de délégué syndical, un élu du CSE peut être désigné ès-qualités pour les engager.

Les entreprises peuvent définir par accord de méthode, la périodicité et les modalités de ces négociations, sur une durée maximale de 4 ans.

En l’absence d’un tel accord collectif, les entreprises négocient tous les ans la traditionnelle « NAO » sur la rémunération, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée.

Cette possibilité d’accord de négociation est un levier intéressant à envisager pour adapter ces NAO à l’environnement et au contexte de l’entreprise.

Enfin, à défaut d’accord de méthode, les entreprises en France de plus de 300 salariés, et celles de plus de 1 000 salariés en Europe dont au moins 150 en France, doivent également négocier tous les 3 ans sur Gestion des emplois et des parcours professionnels et la mixité des métiers.

Les 3 grands thèmes de la Négociation Obligatoire

La rémunération, le temps de travail et le partage de la valeur ajoutée

L’accord de méthode précisera les points abordés. A défaut, il s’agira d’évoquer les thèmes déterminés légalement (Art. L 2242-15) à savoir :

· Les salaires versés aux collaborateurs ;

· Durée et organisation du travail (temps de travail et éventuellement réduction de ce dernier, temps partiel, télétravail…) ;

· L’épargne salariale (Intéressement, Participation, Plans d’Epargne).

Égalité professionnelle, qualité de vie et conditions de travail

A ce titre, concernant la qualité de vie professionnelle (QVT) et la question de l’égalité Homme / Femme seront abordés les points suivants (Art. 2242-17 à 19) :

· L’égalité professionnelle : articulation entre vie professionnelle et vie personnelle, les mesures (et le suivi de ces dernières) visant à supprimer les « écarts de rémunération entre les hommes et les femmes et les différences en termes de déroulement de carrière. » ;

· Les dispositifs à adopter pour lutter contre les discriminations de toute sorte (embauche, accès à la formation professionnelle, déroulement de carrière…) ;

· Les conditions d’accès à l’emploi et à la formation, le maintien et l’insertion professionnelle des travailleurs en situation de handicap ;

· La mise en œuvre des conditions pour une application pleine du droit d’expression directe et collective des salariés, et des outils numériques ;

· La mise en œuvre du droit à la déconnexion pour tous ;

· Les mesures prises pour l’amélioration de la mobilité des salariés entre leur domicile et leur lieu de travail ;

· La prévention des risques professionnels.

La gestion des emplois et des parcours professionnels

Pour les entreprises concernées, ce thème porte sur :

· La Gestion prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) ;

· L’Organisation de la mobilité professionnelle ou géographique au sein de l’entreprise, (Gestion des Emplois et des Parcours Professionnels), la loi portant sur cette GEPP y ajoute l’enjeu de la transition écologique ;

· Définition des grandes orientations à 3 ans de la formation continue.

C’est nouveau ! Dans les entreprises dépourvues de Délégué Syndical mais dotée d’un CSE, où aucun accord d’intéressement ou de participation n’est en vigueur, l’employeur doit proposer tous les 3 ans un examen des conditions dans lesquelles pourraient être mise en œuvre un ou plusieurs dispositifs d’épargne salariale. (Art. L3344-3 du code du travail)

Comment mettre en œuvre ces NAO au sein de son entreprise ?

L’appellation est assez précise. Ces négociations sont obligatoires, et, en cas de manquement, l’entreprise peut être sanctionnée assez lourdement. Dans l’entreprise, ces négociations annuelles obligatoires constituent un pilier majeur du dialogue social. Elles nécessitent donc d’être bien préparées. C’est à l’entreprise, qu’il appartient de prendre l’initiative de convoquer les parties prenantes à ces négociations. Si l’entreprise n’engage pas ces dernières, les NAO s’ouvrent obligatoirement à la demande d’une section syndicale. Dans tous les cas, que les négociations aboutissent à un accord ou non, un Procès-Verbal doit être établi en listant les propositions de chacune des parties et les éventuelles oppositions (PV de désaccord), et aussi, le cas échéant, les dispositions unilatérales que l’entreprise choisira d’appliquer.

Quels sont les facteurs clé de Négociations Obligatoires réussies ?

La réussite de ces rendez-vous de votre dialogue social et leur impact sur la bonne marche de l’entreprise reposent sur 4 facteurs clé : une stratégie réfléchie, une bonne préparation, une communication organisée, un esprit de coopération, selon les principes et méthodes des professeurs Fisher et Ury de Harvard, sur La négociation raisonnée à laquelle vous invite Better Way RH.

Le dialogue social en entreprise est primordial ! Vous en doutez ? Il permet pourtant d’établir les liens de communication et de négociation entre l’employeur et ses employés. Le but est de prendre des décisions éclairées et d’aboutir à des accords mutuellement bénéfiques.

Mais alors, quels sont les leviers pour faciliter le dialogue social qui favorise lui-même le management humain dans l’entreprise ? Parmi les leviers qu’il est possible d’actionner, nous avons décidé d’en choisir 3.

Les négociations sociales

Dans un environnement économique et social complexe, où entreprises et individus doivent continuellement s’adapter aux changements, chacun cherche sa place et les moyens de retrouver son équilibre. Quand des questions se posent et quand des conflits potentiels émergent sur l’organisation et les conditions de travail, les salaires et avantages sociaux, ou d’autres aspects des relations de travail, les acteurs se mobilisent en vue de trouver une issue favorable.

C’est lors de négociations sociales que se discutent les solutions, et c’est dans l’entreprise, au plus près du terrain et face aux réalités du moment, qu’émergeront alors les solutions les plus adéquates voire les plus innovantes.

Ces négociations jouent donc un rôle crucial dans la gestion des relations de travail, à la faveur d’un environnement de travail harmonieux, respectueux et productif : lieu d’écoute et d’échanges privilégié, les points de vue exposés favorisent une compréhension mutuelle des enjeux individuels et collectifs, lieu de confrontation d’idées vers la recherche de solutions concrètes et équilibrées en réponse aux frustrations exprimées. Dès lors qu’elles sont menées dans un climat de confiance et de respect mutuels, elles apaiseront les tensions et désamorceront les conflits potentiels.

Car l’objectif commun, c’est bien de jouer un jeu gagnant-gagnant : que l’entreprise soit performante sur son marché et que les salariés s’y sentent bien pour y concourir !

Le droit social

Le droit du travail est une branche du droit qui régit les relations entre employeurs et employés. Il établit le cadre et les conditions des relations professionnelles ; clarifiant les droits et obligations, c’est le cadre de référence du “travailler ensemble” et du dialogue social, comme chacun le sait. Et de ce point de vue légal, il n’a pas toujours bonne presse !

Pourtant, à le regarder de plus près, c’est aussi une formidable boîte à outils ! Pour les chercheurs de solutions face à des situations problématiques, il peut offrir un champ des possibles fort intéressant à explorer. En négociation, c’est un levier à bien considérer pour trouver les moyens de sortir d’une impasse.

La communication sociale interne

Informer, échanger, interagir, transmettre, partager ce sont là les finalités de la communication, quelle qu’en soit sa forme, verticale, entre les différents niveaux de hiérarchie, ascendante ou descendante, ou, horizontale, entre les différents départements et équipes projet de l’entreprise.

Les moyens sont multiples pour la mettre en œuvre, la diversité des outils ouvrant un large choix. 

Ce n’est pourtant pas cela qui fait une communication réussie. Le point primordial réside surtout dans le fait que son efficacité se mesure à la réaction qu’elle suscite. Et en matière de communication sociale, l’effet se fait vite sentir !

Si la stratégie de communication est bien construite, ancrée dans le contexte présent, dans la culture de l’entreprise et dans l’environnement social, elle sera un puissant levier qui viendra renforcer la transparence, la fluidité des échanges, l’adhésion aux objectifs, le sentiment d’appartenance des salariés à leur entreprise. Fournir des informations sur les réalisations de la société, reconnaître les succès, partager les difficultés, encouragent la motivation et l’engagement.

La communication sociale interne permet ainsi de renforcer la culture d’entreprise et contribue à une meilleure adaptation. Cette notion est de plus en plus importante pour les employeurs comme pour les employés, surtout depuis la crise sanitaire. Elle permet de diffuser des valeurs, des objectifs et de tout simplement faire du lieu de travail également un lieu de vie, où il fait bon travailler ensemble.

Mais alors, où est le lien entre dialogue social et management humain ? En entreprise, dialogue social et management humain sont étroitement liés.

Une communication interne de qualité facilite le dialogue social, le management humain le nourrit. La clé de la dynamique sociale dans un environnement complexe, c’est la cohérence du tout.

Depuis 8 ans, nous accompagnons des dirigeants, des DRH et leurs équipes pour avancer sur tous les sujets qui concernent le volet social de l’entreprise, dans une approche systémique du changement. Parce que retrouver plaisir et sérénité au travail est plus que nécessaire, nous vous proposons des réponses adaptées et spécifiques pour favoriser le dialogue social et le management humain.

Forte de son expérience en tant que Directrice des Ressources Humaines au sein de groupes internationaux, Isabelle Chevalier a développé de réelles compétences dans l’organisation et le management des relations sociales.
Sa mission ? Faciliter les interactions humaines et prévenir les conflits sociaux. Aujourd’hui, à la tête de Better Way RH dont elle est la fondatrice, elle accompagne les entreprises, de Rouen à Paris, en passant par Versailles.

Bonjour Isabelle, pouvez-vous vous présenter ?

Je suis Isabelle Chevalier, une passionnée des relations humaines. Mon parcours professionnel a été déterminé par mon ambition de contribuer au développement des entreprises et de leur potentiel humain. DRH au sein de grandes entreprises, j’ai été actrice au quotidien pour relever les défis de leur adaptation. L’ambition de Better Way RH est de faciliter les relations sociales et la vie sociale dans les organisations, d’accompagner les collaborateurs dans leur progression professionnelle.

Au fil des années, j’ai eu la chance de travailler pour de très belles entreprises comme Philips, Shell, Petroplus, General Electric. Au cours de mes 25 années d’expérience, j’y ai joué un rôle essentiel en tant que “Leader As Coach”. J’ai aidé des équipes à retrouver le plaisir de travailler ensemble, des dirigeants et managers à piloter leurs projets, animer le dialogue social, négocier des accords avec les employés, les syndicats et les représentants en créant les conditions d’échanges respectueux et constructifs.

Qu’est-ce qui a influencé la création de Better Way RH ?

Après mûre réflexion sur mes aspirations et ma trajectoire de vie, j’ai pris la décision de fonder ma propre société de conseil spécialisée dans le dialogue social. En 2015, Better Way RH est née !

Je suis devenue DRH Consultante et Dirigeante, offrant mes services aux entreprises de Rouen à Versailles, de Paris aux régions de France, TPE, PME, Filiales de grands groupes. 

Tel un accordeur, mon approche pragmatique et sur-mesure s’adapte à chaque entreprise en fonction de son contexte, de ses moyens et de son fonctionnement. J’ai déjà accompagné plus d’une quinzaine d’entreprises de divers secteurs d’activité, allant de l’industrie aux services. C’est le mode collaboratif que je mets en avant, de la réflexion stratégique à l’accompagnement opérationnel, dans le cadre de missions, d’ateliers de formation d’équipe ou de coaching professionnel.

Quelle est la force de Better Way RH aujourd’hui ?

Je me démarque en insistant sur l’importance d’investir dans le dialogue social, convaincue que cela porte ses fruits à terme. Face aux besoins immenses et aux situations variées, j’encourage les entreprises à prendre le temps d’ancrer de nouvelles pratiques pour assurer un dialogue social de qualité pérenne.

Mon succès professionnel repose sur des qualités telles que mon tempérament déterminé et confiant, mon enthousiasme à mener des projets d’entreprise ambitieux, ainsi que mon profil d’architecte et de chef d’orchestre.

J’attache une grande importance à l’écoute et à la transparence, car je considère le respect mutuel comme un pilier essentiel dans les échanges personnels et les négociations.

En tant que femme entrepreneure, avez-vous dû surmonter des obstacles ?

Femme et fière de l’être (sourire), j’ai rencontré quelques défis dans ma carrière, mais je les ai tous surmontés avec détermination. J’ai pris ma place dans ma fonction sans jamais me considérer comme faible ou victime. Je refuse que le genre soit un frein à l’évolution professionnelle et m’engage à ce que cela ne soit pas un obstacle pour les autres femmes dans l’entreprise.

Aujourd’hui, quelle est votre plus grande fierté ?

Je suis fière d’avoir su et pu mener ma carrière professionnelle à parts égales avec mon époux, tout en préservant un équilibre familial avec les enfants. Professionnellement, je suis comblée par le chemin parcouru dont Better Way RH, représente un accomplissement majeur. J’éprouve une grande satisfaction d’avoir osé entreprendre cette aventure et une immense joie à travailler dans un partenariat de confiance avec mes clients.

Grâce à mon expertise et à mon approche très personnelle, j’ai la volonté de contribuer significativement à améliorer les relations sociales en favorisant un dialogue ouvert et constructif.

Aujourd’hui, en élargissant mes interventions au coaching professionnel et au coaching personnel, j’aide les entreprises à lever les freins à la performance collective et les collaborateurs à s’épanouir dans leur parcours professionnel et choix de vie. Better Way RH, fruit de mon engagement, est aujourd’hui un acteur incontournable dans l’accompagnement des entreprises et des salariés vers un avenir prospère.